农药行业会议纪要:2012中国石油和化工行业
信息来源：eoonoo.com 时间： 2012-03-12 浏览次数：1151
总结
总而言之,兼并重组之后目的是做大做强,手段是整合。
1是理念的整合。
2是人才的整合。
举例:像中化集团兼并的企业来说,其中沙隆达是第一个上市的公司,人才很多,但可惜整合之后没有充分利用人才,导致人才大量外流,现在国内不少农药企业都有沙隆达的人,去年总经理也辞职了,企业现在比较艰难。
3管理的整合。举例:诺普信兼并陕西两个企业,兼并后的两个企业各干各的,后来合并了之后每个公司诺普信要派人去,后来兼并多了派不出人了。一定程度上还是说明人才的重要性,应该充分利用原有公司的可用之才。另外,很多加工企业重心应该放在市场,我国和国外情况不一样,直接面对中国几亿农民,国内注重生产拿出好产品达标合化,而国外重视品牌重视研发。现在的情况是中端产品推广不利,原药企业500家,纯粹加工企业1500家,加工企业具体对农民负不负责,市场推广力度不够,没有直接在农民心目中产生品牌效应。另外,有的企业例如诺普信对于原料生产原理不懂却还是想要往上游发展,导致生产遇到困难,管理理念差和产生偏差,没有达到1加1大于2。
4生产整合。避免产品重复。
5市场整合。作为一个强大制剂加工企业,不主张向上兼并,现状是众多原药可供选择,但是没有必要在进入自己不熟悉的原药企业。原药企业应该向下兼并,应该在零售商以及用户那里打出自己品牌,选择合适的好的加工企业来进行兼并,这是原药企业的一个进步,要进入终端市场。另外,海外行业中比如中化公司是前景还是很有利的,应该从科研做起再到生产,再加之本身在海外就很有销售市场,产业链也可以向下延伸。
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